De nog steeds voorkomende korte-termijn-orientatie van management van beursgenoteerde bedrijven is en blijft een schadelijk fenomeen. Elk keer als ik er iets over lees, moet ik denken aan een oude zeilervaring. Met mijn vrienden voer ik eens bij de Griekse eilandengroep Cycladen (wij zeilen samen elk jaar rond eind september een weekje met de mannen). Het was een mooie zonnige dag met een stevige bries en ik stond aan het roer. Van oorsprong ben ik geen zeiler, maar in de loop van de jaren heb ik het me toch een beetje eigen gemaakt. Toch sta ik door gebrek aan voldoende stuurman-ervaring wat gespannen aan het roer. Mijn goede vriend Chris, een ervaren zeiler, was dat opgevallen. Hij kwam naast me staan en wees achter ons. ”Kijk,” zei hij, “je koers is niet constant, je slingert.” Inderdaad, het schuimspoor toonde onmiskenbaar een goniometrisch patroon. Ik antwoordde dat de wind ook niet constant was en zelfs behoorlijk vlagerig. “Ook dan moet een je een strakke koers kunnen varen,” was zijn respons. En hij deed mij vervolgens het zogenaamde ‘PIO-principe’ uit de doeken.

“Als piloot op de 747 train ik ook beginnende piloten. Die slingeren ook. In de luchtvaart staat dit bekend als de ‘pilot induced occillation’, oftewel PIO. Het is een verticale slingerbeweging die door de piloot zelf in gang wordt gezet en in stand wordt gehouden. Het heeft te maken met onervarenheid. Ervaren piloten weten dat luchtstromen nooit constant zijn en dat het vliegtuig daarop reageert. Doorgaans kan gewoon worden volstaan met het vasthouden van het roer, omdat de kist zichzelf corrigeert en weer terugkeert in de juiste koers. Weet je dat niet, dan ben je bang om de controle te verliezen en reageer je al op kleinste afwijkingen, door die te corrigeren. Als het vliegtuig zich vervolgens ook corrigeert krijg je over-correctie en zal de piloot dat op zijn beurt weer moeten herstellen. En je raad het al: het is te vaak en te veel. Zo ontstaat een terugkerend patroon van herstellen van correcties die je zelf op gang hebt gebracht. De slingerbeweging. En omdat het zeil van een 19 zeilschip eigenlijk hetzelfde is als een verticale vliegtuigvleugel, kun je hier hetzelfde principe verwachten.”

Het PIO-principe, een geweldig en universeel toepasbaar principe dat ik met regelmaat toepas in alles wat ik doe. Het geeft me inzicht in allerlei verschijnselen, bijvoorbeeld de effectiviteit van reorganisaties. Een CEO die steeds een reorganisatie doorvoert als reactie op korte termijn bewegingen in de markt of op de beurskoers, veroorzaakt zijn eigen onzekerheid en een nieuwe aanleiding voor een volgende reorganisatie.  En dat is schadelijk, want het middel is dan erger dan de kwaal.Tenzij de CEO niet een stabiele en betrouwbare onderliggende waarde nastreeft, maar evenals beurshandelaren zijn geld slechts wil verdienen met een permanente  beweging van die koers. Maar zo negatief wil ik niet denken. Ik zet het liever onder het kopje ‘onwetendheid’. Maar dat maakt het soms niet minder triest, over leiderschap gesproken.