Praktijkvoorbeelden
Herziening topstructuur
We begeleidden een directeur-bestuurder van een woningcorporatie, die een reorganisatie heeft ondergaan. Deze reorganisatie heeft geleid tot een herziening van de topstructuur, waarbij hij de rol van algemeen directeur aanvaardt. Hij wilde zich hier goed op voorbereiden en koos ervoor een periode te reflecteren op zijn leiderschap en zelfkennis. Dit traject bestond uit een achttal gesprekken verspreid over de periode van een jaar.
Een nieuwe rol
Een medewerker was uitgevallen omdat hij twee keer was vastgelopen in een leidinggevende functie. Het hoofd HR zocht samen met hem naar een toekomstige passende functie binnen, maar eventueel ook buiten de instelling. In een persoonlijk coachingstraject van zes gesprekken twee maanden hebben we hem gevraagd om te kijken naar zijn eigen aandeel in wat er is gebeurd. En hielpen we hem een keuze te maken tussen de passie voor zijn professie en een ontwikkeling in zijn leiderschapsrol.
Directeur als gespreksdeelnemer
Een organisatie in de zorg hield een strategische bijeenkomst. De directeur wilde voluit meedoen en zich vrij voelen om voluit bij te dragen aan de gesprekken zonder steeds op het programma te moeten letten. Daarnaast wilde ze gebruik maken van een onafhankelijke voorzitter die interventies pleegt en de voortgang bewaakt. We bespraken de dag met een kleine commissie intensief voor en vervulden op de ‘heidag’ de voorzittersrol.
Teamgericht werken
Een accountantskantoor oriënteerde zich op veranderende wettelijke ontwikkelingen en de betekenis die dit heeft voor de toekomst van de organisatie en vroeg ons om begeleiding van een studiedag. Wat ons als eerste opviel was de geringe mate van teamgericht werken en de kansen die op deze wijze gemist worden bij bestaande klanten. In overleg met de nieuwe directeur werd besloten het onderwerp teamgericht samenwerken aan de orde te stellen. Wij verzorgden vervolgens met het management een teamdag waarin duidelijk werd dat er veel blokkades onder de oppervlakte sluimerden dan gedacht. Later dat jaar volgden praktische vervolgstappen waarin deze werden verhelderd, aangepakt en weggenomen.
De bedoeling van het bedrijf
Een organisatie op het vlak van klimaatbeheersing wilde met het MT een sessie over het onderwerp ‘Wat gebeurt er in deze tijd en in onze omgeving en wat betekent dat voor onze organisatie?’ Ze nodigden ons uit deze bijeenkomst te begeleiden. Wij verzorgden een korte inleiding op dit thema en verbonden dit thema vervolgens aan bestaande vraagstukken. Het betrof een eenmalige dag-sessie met een studie-karakter waarbij de essentie en het bestaansrecht van de onderneming een grote rol blijkt te spelen. Later dat jaar vroeg de algemeen directeur ons om het MT te ondersteunen bij het veranderen van hun ‘mindset’ naar ‘leiden van teams in een permanent veranderende omgeving’.
De ondernemer en zijn spiegel
Een DGA van een productiebedrijf vroeg ons advies omtrent samenwerking binnen zijn MT.
Na enkele gesprekken leidde dit tot de conclusie dat een coaching-traject ten aanzien van zijn eigen functioneren de eerste focus moest zijn. Dit resulteerde in een vertrouwensrelatie, waarbij hij op regelmatige basis vroeg om als een klankbord c.q. spiegel te fungeren bij belangrijke vraagstukken en beslissingen: o.a. hoe moet ik om gaan met een niet functionerend familielid, ondersteun me bij de herijking van de marktstrategie, sta me bij in gesprekken bij herfinanciering en wisseling van bank, adviseer en klankbord bij verkoop van het bedrijf c.q. management buy-in.
Nette ruzies
Een algemeen directeur en een financieel directeur van een commercieel bedrijf kwamen bij ons om te bemiddelen bij een onderlinge ruzie. We besloten een mediation te starten. In goed overleg werd na een aantal gesprekken een oplossing gevonden in een begeleid en respectvol afscheid van de financieel directeur, wat vastgelegd werd in een vaststellingsovereenkomst.
In een andere vergelijkbare casus werd een nieuwe functie invulling gevonden voor de financieel directeur, waarbij heldere afspraken over nieuwe bevoegdheden c.q. verantwoordelijkheden, onderlinge communicatie en beloning en evaluatiemomenten werden vastgesteld.
Herstructurering van risico’s
Twee broers runden samen een succesvol bemiddelingsbedrijf in tijdelijke woonruimte. De twee ver uit elkaar staande karakters vulden elkaar in de werksituatie uitstekend aan, maar leidden tot voortdurende conflicten omtrent de verdere uitbouw van het bedrijf. We werden gevraagd een dialoog te begeleiden en te bemiddelen. Er werd uiteindelijk een oplossing gevonden in het afschermen van het risicovolle nieuwe activiteiten en de bestaande operatie. Potentiele pijnpunten werden weggenomen. Samen met de accountant startten we een herstructurering op die tevens aanleiding werd tot een professionaliseringsslag op organisatorisch, administratief en IT-gebied. De samenwerking en de familiaire relatie stond daarna niet meer onder druk.
Opvolging in het familiebedrijf
Een familiebedrijf had drie directeuren: de oprichter en zijn twee zoons. In de handelsonderneming waren ook nog enkele andere familieleden actief. De samenwerking tussen de broers baarde de vader zorgen, want het bracht de harmonie binnen de familie in gevaar. Na enkele individuele en plenaire gesprekken met al de relevante familieleden werd de oplossing gevonden in de opsplitsing in twee onafhankelijke bedrijven, gehuisvest in twee fysiek gescheiden loodsen op het terrein. Elk van de broers bediende een eigen, bij de karakters passende product-marktcombinatie. De vader trad vervolgens terug.
Beleidsvorming bij de overheid
In het kader van haar beleidsvorming besloot de directie van een provincie dat haar programmaleiders de mogelijkheid kregen op een andere manier dan voorheen hun beleidsstukken vorm te geven. We boden aan hen te faciliteren en met behulp van dag-sessies in een zogenaamde ‘versnellingskamer’ anders te kijken naar hun opgaves. Door ook andere deelnemers uit te nodigen lukte het om tot concrete en verfrissende programma-invullingen met groter draagvlak te komen.Een derde van de programmaleiders maakte van deze gelegenheid gebruik.
Onderzoek naar spanning
In een metaalverwerkend bedrijf heerste een ongezonde spanning, waardoor sleutelpersonen dreigden te vertrekken. De directeur besloot na enig aandringen tot een vertrouwelijke inventarisatie van de oorzaken, die werd gepresenteerd in een adviesrapport met aanbevelingen voor organisatiewijzigingen. De aanbevelingen werden overgenomen: de samenstelling van het MT werd veranderd, enkelen van hen kregen coaching aangeboden en er kwamen duidelijke richtlijnen omtrent de communicatie. We verzorgden dit traject naar tevredenheid van alle betrokkenen.